Brainstorming e o pensamento de grupo

(via New Yorker)

Na New Yorker, Jonah Lehrer publicou um fantástico artigo sobre o “pensamento de grupo”, que merece ser lido na íntegra.

Aqui fica, no entanto, uma breve sinopse, com algumas das ideias chave.

A ideia de desenvolver pensamentos e ideias em grupo tem uma longa história, mas recebeu um impulso inovador em 1948, quando um publicitário americano, Alex Osborn, lançou um livro intitulado “Your Creative Power”, no qual se propunha revelar os seus segredos criativos.

Desse livro, o “segredo” que se viria a revelar fecundo foi a descrição do processo de brainstorming, que, desde então, tem vindo a ser utilizado em diversas áreas da actividade humana.

O princípio é simples. Um grupo deve reunir-se e lançar ideias sobre o tema em discussão, sem se preocupar com a qualidade, mas sim apostados em gerar quantidade, muitas vezes através de uma livre associação de ideias. Entra também na equação uma outra regra, que é decisiva: não pode existir qualquer espécie de criticismo ou negatividade nas reacções.

O propósito desta metodologia é impedir que as inibições naturais decorrentes do potencial de receber uma crítica sufoquem boas ideias logo à nascença.

O brainstorming foi um sucesso e entrou na cultura empresarial e popular das sociedades ocidentais.

Só existe um problema. De acordo com os estudos efectuados sobre o assunto, o método brainstorming simplesmente não é eficaz.

Quantidade de ideias? 

Desde o primeiro teste sério efectuado em Yale, em 1958, já se efectuaram dezenas de estudos e todos apontam para as mesmas conclusões.

Na realidade, sessões de brainstorming produzem menos ideias do que se o mesmo grupo de pessoas trabalhar individualmente e depois reunirem as ideias numa reunião subsequente.

Ou seja, o processo brainstorming, ao contrário do que intuitivamente esperamos, não gera uma maior quantidade de ideias do que o trabalho individual.

Mas, e quanto à qualidade?

Osborn estava certo que processos de grupo são hoje incontornáveis.

Na ciência, os trabalhos individuais são incrivelmente menos bem sucedidos do que os esforços colectivos, levando muitos a considerarem que os avanços efectuados conduziram a problemas de tal forma complexos que uma só pessoa não pode simplesmente abarcá-los. Os investigadores são forçados a especializarem-se e a colaborarem, uma vez que os avanços se dão nas intersecções dos seus saberes.

Mas se as sessões brainstorming não correspondem ao método mais eficiente para mobilizar o potencial de um grupo, qual é, afinal, o modelo correcto?

Charlan Nemeth, da Universidade da Califórnia, em 2003, parece ter demonstrado que os grupos que interagem num cenário de debate são os mais produtivos, gerando mais e melhores ideias.

De alguma forma, a crítica (e a antecipação da crítica) força-nos a raciocínios diferentes e mais cuidados. Por outro lado, o simples facto de sermos nós também forçados a analisar criticamente as opiniões dos outros, potencia a produção de ideias próprias mais originais e sólidas, acolhendo já contributos, muitas vezes indirectos, dos outros.

Também a exposição a perspectivas diferentes gera criatividade.

Na realidade, a associação livre de ideias não gera, em regra, ideias criativas. Se alguém disser “azul”, a maioria das pessoas vai pensar em “verde”, “mar” ou “céu”. Se alguém disser “verde”, a maioria das pessoas diz “relva”.

Para gerar criatividade, Nemeth conduziu experiências em que algumas pessoas foram expostas a descrições erradas das cores. Ou seja, um assistente de Nemeth, vendo um painel azul, dizia, em vez disso, outra coisa qualquer. De imediato, em vez de associações óbvias a “céu” ou “mar”, o azul desencadeou respostas como “jazz” ou “tarde de mirtilos”.

Assim, a exposição a pontos de vista diferentes (condições de debate), mesmo que errados (como, por exemplo, neste exemplo da experiência realizada com as cores), abre-nos caminho à criatividade.

E qual a composição ideal de um grupo de trabalho?

De acordo com investigações citadas pelo artigo de Jonah Lehrer, um grupo de trabalho atinge o seu máximo potencial quando mistura um núcleo de pessoas que se conhecem bem com membros exteriores, que conseguem infundir “novidade” nessa estrutura bem oleada.

Se todos nos grupo se conhecerem bem, a tendência será para que caiam nas respectivas áreas de conforto.

Se ninguém se conhecer, todos vão sentir dificuldade em desenvolver as ideias.

E qual a proximidade física que deve existir entre pessoas que trabalham para um mesmo objectivo?

Uma equipa da Harvard Medical School determinou, comparando milhares de trabalhos face ao seu impacto na comunidade científica e relacionando a proximidade física dos respectivos autores, que a qualidade aumenta com a proximidade no local de trabalho.

Os trabalhos mais citados foram produzidos por pessoas que trabalhavam a algumas dezenas de metros uns dos outros.

O número de citações diminui à medida que a distância entre os colaboradores aumenta.

Não obstante os avanços tecnológicos e comunicacionais, o grau de criatividade e qualidade do trabalho de grupo é potenciado pelas frequentes e espontâneas interacções físicas entre os colaboradores.

(via Wired)

Nesse sentido, Lehrer cita o exemplo de Steve Jobs que instalou a sede da Pixar em redor de um átrio central, onde se encontravam as casas-de-banho, os cacifos postais, salas de reuniões e a cafetaria, forçando os vários colaboradores da empresa (animadores, guionistas, desenhadores, etc.) a encontrarem-se várias vezes ao longo do dia. 

Dessa forma, Jobs pretendia potenciar a magia que muitas vezes surge dessas interacções espontâneas entre pessoas que trabalham para um mesmo objectivo, ainda que muitas vezes focadas nas suas áreas específicas de actuação.

A última parte do artigo de Lehrer é talvez a mais fascinante, fazendo alusão ao Building 20, do MIT. Merece realmente uma leitura atenta.